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martes, 16 de diciembre de 2014

No es fácil ni gestionar ni liderar




En los post anteriores se han planteado cuestiones relacionadas con la Gestión Sanitaria, aportando distintos puntos de vista y opiniones al respecto.
Se han planteado muchos interrogantes y seguramente irán apareciendo más.  A modo de pequeño resumen de éste primer ciclo esbozo algunas de las preguntas y enunciados plasmados:

1.- ¿Un líder se ha de formar en gestión o un gestor tiene que adquirir el liderazgo?
¿Se puede ser líder y gestor?
¿El líder deja de serlo cuando se hace gestor?
¿El gestor suele es designado por un órgano superior y el líder es designado por el equipo?
¿Es el líder clínico el mejor gestor?


2.- Dificultades: el camino por hacer, las resistencias y la posibilidad de llegar a la convergencia de gestión y liderazgo.

3.- Gestión por competencias y la necesidad de formación específica en Gestión Sanitaria.

4.- ¿Como se verá influenciada la Gestión Sanitaria por la evolución que tendrán los sistemas sanitarios en la UE y, de manera particular, la atención a las personas mayores en los años venideros?

5.- El líder se debe a un proyecto, mientras que el gestor se debe a un consejo de administración. El éxito de las instituciones radica en que las dos figuras encuentren un campo de trabajo común donde puedan negociar y compartir objetivos. 

6.- Valores importantes en un líder: humildad, constancia, optimismo, humor.


7.- Incorporación de los profesionales a la Gestión: ¿Acercar el Clínico a la Gestión o la Gestión al Clínico?, ¿Se necesitan líderes clínicos o líderes gestores?; ¿ es incompatible ser gestor y clínico?, ¿En la estructura de nuestros Centros Sanitarios, es posible la implicación real de los profesionales en la gestión?, ¿Se puede prescindir de las figuras de la Dirección y Subdirección Asistencial?.

Algunos enlaces para compartir:










Desde mi punto de vista, creo que no es nada fácil ni liderar ni gestionar. En cualquiera de los dos aspectos, la formación es importante así como  el conocimiento del entorno, los valores y características de la persona, la empatía y el control situacional, la capacidad de comunicación y entendimiento emocional, la ilusión. 











“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender” Alvin Toffler.




...Y como no,  feliz Navidad para todos, todas y vuestros seres queridos. Besos y abrazos. 


lunes, 8 de diciembre de 2014



CLINICOS VS GESTORES


A nivel sanitario, al igual que en otras disciplinas, los profesionales han experimentado en una generación importantes cambios que han modificado su dinámica de trabajo asentada durante tiempo.
Importantes avances científicos y técnicos que conllevan una contínua puesta al día, además de disparar los costes sanitarios.
Se ha pasado de trabajar en términos de efectividad y eficiencia a un paso más que es la Medicina Basada en la Evidencia.
El conocimiento en general, y el médico en particular, se ha globalizado. Los últimos avances puestos en marcha por sanitarios a kilómetros de distancia empujan por implementarse en nuestro sistema sanitario.
Los profesionales sanitarios se han tenido que adaptar en poco tiempo a una forma distinta de hacer la medicina más interconectada con el mundo científico mundial.
Por otro lado la Sociedad actual es cada vez más exigente, más formada, globalizada e interconectada a través de las nuevas tecnologías de la comunicación.
Por lo tanto los profesionales sanitarios, a pesar de mantener el paradigma asistencial clásico, trabajan en entornos más exigentes tanto desde el punto de vista profesional, como de demanda asistencial y de participación de los ciudadanos en las decisiones sobre su Salud.
En este contexto,  a partir de los años 80 surge la Nueva Gestión Clínica con modelos gerenciales que implican la importación de técnicas de gestión privada.
Aparece en el día a día de los profesionales los conceptos de productividad ligada a objetivos, Contrato Programa, GRDs, Estancias Medias e índices diversos; lo que se ha venido a llamar Gestión Clínica.


    De forma paralela a este nuevo entorno de trabajo se acreciente el distanciamiento con los gestores. Un gran porcentaje de profesionales no sienten que sus objetivos personales ni profesionales sean compartidos con la Dirección, no se sienten equipo, y este distanciamiento es mayor cuanto más alejado de la práctica clínica se situan los gestores. Mientras con  los Directores de UGC/ Jefes de Servico, se mantiene un lazo de cercanía, de hablar un mismo idioma, no es así el sentimiento ni la percepción con estructuras superiores del árbol gerencial.

Desde mi punto de vista este aspecto perjudica a los resultados en salud y a la obligación a contribuir a un Sistema Sanitario Público.                                                                                                                                                                                                                                               

En la IV Convección de la Profesión Médica celebrada en Madrid en Noviembre de 2014, con la participación de los Consejeros de Sanidad de Andalucía y Catilla la Mancha, el Dr. José Ramón Repullo Labrador, en una mesa moderada por el Presidente de Colegios de Médico de Granada, sobre Gestión Clínica, modelo, instrumentos y experiencias, puso de manifiesto la necesidad de que la Gestión Clínica recaiga en los profesionales médicos, evitando modelos gerencialistas.





En el Sistema Sanitario Público de Andalucía se trabaja en Gestión Clínica desde hace años. Actualmente bajo la Directriz de la Consejera Mª José Rubio, el equipo del Director Gerente del SAS Don Manuel Aranda, plantea un paso más, incorporar a los profesionales médicos en la gestión; y así se presentó en las V Jornadas de Gestión Sanitaria del 12 de Noviembre de 2014 en la Escuela Andaluza de Salud Pública.
 

¡ALGO SE MUEVE¡




Mis preguntas y dudas para reflexionar con los blogueros  serían:

Que se debe hacer:  ¿Acercar el Clínico a la Gestión o la Gestión al Clínico?. ¿Se necesitan líderes clínicos o líderes gestores?; ¿ es incompatible ser gestor y clínico?.

¿En la estructura de nuestros Centros Sanitarios, es posible la implicación real de los profesionales en la gestión?

¿Se puede prescindir de las figuras de la Direcciones y Subdirecciones Asistenciales?
¿Es sólo el desconocimiento en gestión y su implicación en la misma,  lo que aleja a los profesionales sanitarios de sus gestores en mayúsculas o sólo una parte del

miércoles, 26 de noviembre de 2014

Futuros Directivos con CORAZÓN








Con motivo del primer encuentro InfoJobs Executive "Los directivos del futuro" donde los representantes de tres de las mayores escuelas españolas de negocio, IE Business School, IESE y ESADE, compartieron su visión sobre cómo debe girar la oferta educativa de las escuelas de negocio, me gustaría analizar la figura del Directivo desde su perspectiva más humana pero sin dejar atrás las necesidades de  las empresas y organizaciones.
En este encuentro, se hizo visible dos carencias importantes en el perfil directivo: fomentar valores y saber entusiasmar. Bien es sabido que la felicidad es la que permite mejorar el trabajo de las personas, su vida y sus resultados, por lo tanto las empresas felices dan mejores resultados. De entre los conceptos allí tratados, me gustaría resaltar especialmente dos de ellos, los cuales giran entorno a la parte más humana del líder.
En cuanto a la parte más emocional, Luis López, director de Recursos Humanos de Deloitte, apunta que "el líder del futuro contará con dos características esenciales: la flexibilidad y la responsabilidad. Serán personas ágiles, que generen felicidad y contagien optimismo, algo que solo se consigue con la vinculación emocional con el proyecto".
Así mismo, Pedro Gato, Director de Executive Education Open Programs del Campus Madrid de IESE destaca la parte más humana: “Liderar personas tiene que llevar implícito un espíritu de servicio. Es fundamental la dimensión humanista en la gestión de los negocios”.
Seguro que más de uno se ha planteado al escuchar al líder o directivo de su organización cuestiones como ¿qué intenta comunicarnos?, ¿cuál es su visión o sueño?, ¿nos impulsa esto a mejorar?, etc. Porque no basta hablar  de una visión, hay que trasladar emociones, provocar sentimientos de cambio y mejora continua, que al final revertirán proyectos al servicio del bien común de la organización y de la empresa y por ende de la sociedad.
Resulta evidente, que para sobrevivir en este entorno cada vez más complejo, competitivo y en constante cambio, donde la tecnología es la reina del tablero  marcando las directrices del juego, que los futuros directivos deben tener además de una clara visión, VALORES HUMANOS.

El directivo o líder debe tener una visión individual y clara de cómo quiere su mundo, ya que cuando comienzan su viaje lo hace transportándose en lo más importante que tiene, sus valores. Estas personas son capaces de trasladarnos sus sueños de forma inconsciente a través de su energía mezclada con altas dosis de emoción. Imaginan lo imaginable, están convencidos de su conquista. Las caídas y derrotas vividas en el camino las entienden como formas de crecer y fases necesarias para alcanzar la madurez de su sueño nunca las visualizan como fracasos.
Un soñador admirable fue Walt Disney, desarrolló su sueño y hoy Disneylandia es una empresa atractiva, rentable y sigue cumpliendo su misión de divertir a niños y adultos.
Los líderes soñadores cuando nos hablan, nos contagian su pasión con sus palabras y  lenguaje corporal. El brillo en sus ojos les delata, la emoción les gana y cargan sus mensajes de energía y convicción hasta lograr el compromiso de sus seguidores.
De entre todos los valores comunes que podemos encontrar en los líderes, destacaría los siguientes:
La humildad, es una conducta, un modo de vida. La humildad es una de las virtudes más nobles del espíritu. Los seres que carecen de humildad, carecen de la base esencial para un progreso seguro. Las más bellas cualidades sin humildad, representan lo mismo que un cuerpo sin alma. Las personas con este valor cuando se equivocan lo reconocen, se levantan y siguen caminando sin mirar atrás. Y cuando parece que les van bien las cosas no se lo creen demasiado. Es un valor que potencia el control del error y el éxito.
La  constancia. La gente grande llega muy lejos porque no sólo está en “el aquí” y “el ahora” simplemente están. Dan pasos firmes en la dirección correcta. Además son muy curiosas y con gran sed de conocimiento, prefieren rodearse de gente con talento para que les sume. No se “comparan con” sino que “quieren aprender de”.
Es gente optimista, eligen el optimismo como forma de vida. Este valor les permite confiar en sus capacidades y posibilidades, enfrentándose con perseverancia ante cualquier dificultad que se les presente en el camino, encontrar soluciones, ventajas y oportunidades ante los inconvenientes surgidos. Nos ayuda, a descubrir lo bueno de las personas que nos rodean y a aceptar todo tipo de favores que nos ofrezcan de corazón. Estas personas no se creen los conocedores de todo, saben buscar ayuda como una alternativa para mejorar o en el mejor de los casos alcanzar sus sueños.
Utilizan el humor como riñón para vivir, no llegan a tomarse las cosas a la tremenda. No es gente que deba contar chistes, sino que se ríen de sí mismos. Cobran distancia y perspectivas frente a sí mismos y deciden tener una relación comprensiva, amable con ellos mismos y para ello se envuelven de humor. Una vez que te conoces, o te deprimes o te ríes.
El sentido del humor es el que te permite el control del poder y no quedar enredado en su telaraña, porque liderar no es sinónimo de poder. El lenguaje es muy rico, y no porque una persona ocupe el puesto de consejero delegado o de presidente tiene capacidad de liderar, tendrá el poder, el estatus, pero no la credibilidad, la influencia, el “extra” que marca a un líder. Hay personas que tienen liderazgo pero a lo mejor precisamente por tenerlo no lo ven reconocido por cuotas de poder. De entre todos los valores descritos, me gustaría poner en relieve que quizás el sentido del humor es el que hace de hilo conductor de todos los demás. Como decía Ortega“Si quieres liderar impera sobre ti mismo. Y para imperar sobre ti mismo hay que ir a la base de tus carencias y entonces requieres de esa mirada amable y comprensiva, cariñosa y simpática que es el humor”.

Estos valores están presentes en todos nosotros, lo que nos falta es reconocerlos, desempolvarlos, entrenar cada uno de ellos para ser los líderes del proyecto más importante, NUESTRA VIDA. Sólo de este modo seremos capaces de plasmar estos valores en nuestra vida profesional desplegando el corazón no sólo de un directivo sino de un Líder.                                                                          

jueves, 13 de noviembre de 2014

LIDER, POR SUPUESTO...




No me queda duda. Es que no hay color. Solo hay que teclear en Google líder o gestor y nos haremos una idea de qué opción es más interesante.

De las numerosas entradas al respecto, existe un alto porcentaje de coincidencias a la hora de señalar al líder como persona dotada con un poder que emana de sus seguidores, a diferencia del gestor, dotado del poder que le otorga su jefe inmediato. Si además a esto le sumamos el hecho de que el líder marca la dirección a seguir, asume riesgos, fomenta iniciativas y se centra en las personas, mientras que el gestor tiene una visión a corto plazo con planes y presupuestos, pues lo tenemos claro.

Si se pudiera elegir y fuésemos todos líderes, sin gestores, mal iría la empresa...

Ambos, líder y gestor, son imprescindibles para las empresas, las públicas y las privadas. El líder se debe a un proyecto, mientras que el gestor se debe a un consejo de administración. El éxito de las instituciones radica en que las dos figuras encuentren un campo de trabajo común donde puedan negociar y compartir objetivos. 

Un ejemplo de la falta de entendimiento entre líder y gestor que empieza a convertirse en un clásico es la relación mantenida entre Steve Jobs y John Sculley. En 1983 Sculley pasó de gestionar Pepsi desde la presidencia a Apple como director ejecutivo. Dos años más tarde relegó de sus funciones a Jobs, líder indiscutible de Apple desde 1976, por no estar de acuerdo con la visión que Jobs tenía de la empresa a largo plazo. Se quedó con una acción de la empresa y regresó a ella en 1997 para rescatarla de una casi bancarrota convirtiéndose en su director ejecutivo. En el año de su muerte su fortuna se valoraba en 8300 millones de dólares.

Como decía antes, este ejemplo es muy claro para ver cómo acaban las desavenencias entre líderes y gestores para una empresa. Apple se convirtió en una empresa bien gestionada y muy mal liderada que la situó en una posición financiera muy delicada. Sin embargo, la vuelta de su líder como gestor de la compañía catapultó al éxito a la empresa con la incorporación y desarrollo de ideas muy innovadoras.


Pero esto no solo pasa en Apple. En cualquier empresa, incluidas las que gestionan la salud de las personas, sin duda, la situación ideal, es la de incorporar líderes clínicos pero que además, estén formados en gestión para tomar lo mejor de dos mundos que al principio del post aparecen como tan contrapuestos.




                         Jobs con Sculley y un motivo de discordia



domingo, 2 de noviembre de 2014

¿SI o NO ES UN PAÍS PARA VIEJOS?

Si, indiscutiblemente una gran película de los COEN.
No, no voy a hablar de ella, ni de Javier Bardem.


Hace una semana, la prensa se hacía eco de una noticia que daba el INE: Si se mantuvieran las tendencias demográficas actuales, España perdería un millón de habitantes en los próximos 15 años y 5,6 millones en los próximos 50 años

Es por ello que el porcentaje de población mayor de 65 años, que actualmente se sitúa en el 18,2%,  pasaría a ser el 24,9% en 2029 y del 38,7% en 2064.


 Hablamos por tanto de una población española envejecida, con una pirámide de población similar a las estudiadas para otros países europeos, como Suiza, Francia o la omnipotente Alemania así como en Estados  Unidos.


      La evidencia empírica encuentra una relación positiva entre el gasto sanitario y el peso de la población mayor de 65 años, por lo que, de nuevo, cabría esperar un incremento de esta partida de gasto como consecuencia del envejecimiento de la población. No obstante, las previsiones relacionadas con este componente del gasto público están sujetas a una mayor incertidumbre, dado que no existen reglas claras que permitan prever la evolución de la demanda y de la oferta de servicios sanitarios. De hecho, ni siquiera está del todo claro cuál es el papel que juega la demografía, ya que algunos estudios sugieren que la mayor parte del gasto sanitario se concentra en el último o en los dos últimos años de vida del individuo, independientemente de su edad de fallecimiento.



  Esta relación es claramente positiva de forma que el gasto per cápita más elevado se concentrará en los individuos de 75 y más años.

    Si se aplican sobre ese perfil la asunción del gasto sanitario, que se supone constante para las estructuras de la población derivadas de las proyecciones demográficas del INE en cada uno de los años hasta 2050, el  resultado de este ejercicio es un crecimiento del gasto sanitario sobre PIB de 1,6 puntos porcentuales entre el año 2000 y el 2050.




La proyección anterior debe tomarse necesariamente con cautela: 

  1. Por un lado los factores no demográficos, que no han sido tenidos en cuenta en las simulaciones, habrían jugado en el pasado un papel esencial en la evolución del gasto sanitario. Entre estos factores se podrían mencionar algunos de demanda, como es el hecho de que el consumo de sanidad muestra una relación positiva con el grado de desarrollo de la economía, o de oferta, como la utilización de tecnologías más caras, o el incremento del grado de cobertura pública de la sanidad asociado al desarrollo del Estado de Bienestar en algunos países. 
  1. Por otro lado, la relación entre el gasto sanitario y la edad, que se supone constante en las proyecciones, ha variado en el tiempo. Se hace claro el pensar que el gasto per cápita en las personas mayores ha tendido a aumentar cuando se compara con otros tramos de edad asociado a una utilización más intensiva de tecnología sanitaria que se concentra en las personas mayores.

Cabría entonces preguntarnos: ¿Qué evolución tendrán los sistemas sanitarios en la UE y, de manera particular, la atención a las personas mayores en los años venideros?.

La respuesta no puede ser sino compleja. Pero una tema nos queda claro, no como en el informe de sostenibilidad del año 2013 del ministerio de sanidad, y es que se debe prever atendiendo a mas factores, que NO SEAN EXCLUSIVAMENTE LOS DEMOGRÁFICOS.

lunes, 27 de octubre de 2014

¿QUIEN NO HA OÍDO HABLAR DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS?

En mi corta experiencia en el Servicio Andaluz de Salud (SAS) la gestión por competencias es muy sonada, de ahí a que quiera compartir con vosotros  el calado que tiene en nuestra organización.

“En la actualidad los grandes cambios que se están produciendo en la sociedad ponen en entredicho la formación tradicional, centrada en la transmisión de conocimientos y en el entrenamiento de ciertas habilidades.

El enfoque de formación basada en competencias es considerado uno de los cambios más importantes en la educación sanitaria durante el siglo XXI. Este es el enfoque educativo predominante en las instituciones de educación superior del mundo y el que recomiendan los principales organismos rectores y evaluadores de la educación sanitaria”. http://www.uv.es/RELIEVE/v14n2/RELIEVEv14n2_1.htm

Pero, ¿Qué es competencia? Lo intento definir a través de la siguiente imagen:



De la imagen podemos deducir que un profesional es competente cuando presenta una serie de comportamientos, observables y medibles, que verifican la presencia de esa competencia.

En el sistema sanitario, y a los efectos de su medición, en  concreto en el artículo 42 de la Ley de Cohesión y Calidad del Sistema Nacional de Salud, la competencia profesional se define como “la aptitud del profesional sanitario para integrar y aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes asociados a las "Buenas Prácticas" de su profesión para resolver las situaciones que se le plantean”.

No es un tema nuevo en el SAS, la publicación por la Consejería de Salud del I Plan de Calidad (2000-2004) supuso el punto de partida de la Gestión por Competencias en el Sistema Sanitario Público de Andalucía (SSPA). El II Plan de Calidad del SSPA (2005-2008) señala la gestión clínica, la gestión por procesos y la Gestión por Competencias como herramientas fundamentales para garantizar la gestión de la calidad de los servicios sanitarios, y entre las líneas de acción, plantea de manera integrada el desarrollo del Modelo de Gestión por Competencias, la puesta en marcha de un Programa de Acreditación de Competencias Profesionales y la implantación de la Carrera Profesional.

La organización sanitaria aspira a la máxima autonomía de los profesionales en el desarrollo de su trabajo, y ello necesita de la sintonía de su labor con la misión, la visión y los valores del SSPA.

“La gestión por competencias persigue el desarrollo continuado de profesionales excelentes como factor esencial para la mejora continua en el cumplimiento de los fines del servicio sanitario público a través de tres procesos fundamentales: formación, evaluación y reconocimiento, y, en definitiva, un elemento integrador de las estrategias de gestión de las personas y la estrategias para la generación, incorporación e intercambio de conocimientos”. Modelo de gestión por competencias del Sistema Sanitario Público de Andalucía. Consejería de Salud. 2006

En relación a lo anterior, ¿es verdaderamente útil esta forma de gestionar?

En mi opinión, considero que la gestión por competencias es un avance ya que, como indican los documentos recogidos arriba, lo que se persigue es obtener unos profesionales cada vez más preparados y de esta manera puedan ofrecer a la población un servicio de más calidad que es uno de los fines de nuestra organización, en este sentido es de vital importancia que las competencias estén bien definidas y sean acorde al trabajo diario con el fin de poder detectar en los profesionales posibles carencias para posteriormente poderles elaborar un plan de formación.


Por tanto, el hecho de querer formar a los profesionales según determinadas competencias que no tengan asignadas para su trabajo diario lo veo fundamental de cara a que un trabajador se pueda sentir más seguro de su trabajo y con ello más motivado y comprometido con la organización.

sábado, 18 de octubre de 2014

GESTIONAR ES FACIL CON LOS OJOS CERRADOS

“Vivir es fácil con los ojos cerrados” es la última película de David Trueba.
El título es un fragmento de la letra de Strawberry Fields Forever, que John Lennon compuso durante su estancia en Almería rodando “Cómo gané la guerra “(Richard Lester, 1966)
Es una historia llena de luz, que habla de la valentía necesaria para perseguir los sueños sin desfallecer.
Su protagonista es un maestro de colegio de curas que enseña inglés utilizando las canciones los Beatles.
El gran problema al que se enfrenta es que los discos que utiliza  no adjuntan las letras. Y ¿Qué mejor aprovechar que Lennon estaba en España para  encontrarse con él y le ayudase a rellenar esos huecos de desinformación?

No sé en qué medida lo que persigue ese profesor (por cierto, inspirado en un personaje real) es un sueño. Más bien, y sin perder ese valor, es todo lo contrario,  él persigue algo muy concreto: no puede permitirse tener esas lagunas en su método de enseñanza porque los resultados no serían óptimos.
Él es un idealista, pero también es un personaje práctico. Y en ese pragmatismo hay una conclusión: necesitamos aprender en profundidad para desarrollar bien nuestro trabajo

Igual que en la película, el único conocimiento que algunos tenemos sobre la Gestión Clínica es el que hemos ido “aprendiendo de oídas” , y con el trabajo diario reconocemos sus  principales palancas ,  la planificación, como un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios para conseguir unos objetivos determinados, la organización de estructuras, roles y desempeños, la dirección, como elemento para dar órdenes, delegar, motivar y comunicar, la coordinación, mediante la conexión de los servicios sanitarios con transferencia de información y sincronización entre las partes para que la atención se preste en el momento y en el lugar adecuado, y el control, para asegurar la consecución de los objetivos prefijados en la fase de planificación y después de un tiempo observar sus resultados y hacer un análisis objetivo de la situación de la unidad o el servicio para proponer mejoras alcanzables
Pero un mejor conocimiento  de lo que tenemos entre manos es necesario, no podemos dejar huecos que se rellenen con improvisación, sin reflexión y sin análisis, por buena fe y empeño que pongamos
La clave para conocer la Gestión clínica es profundizar en la convergencia de las buenas prácticas en gestión y clínica. Pero ¿es posible ésta?  
“Sería un error no reconocer los esfuerzos que están realizando los entornos sanitarios para aumentar la calidad de la práctica asistencial y realizar bien su trabajo “y creo que esta es la semilla de muchos debates abiertos http://www.actasanitaria.com/gestion-clinica-mucho-por-hace/

“Tampoco podemos olvidar que las organizaciones sanitarias públicas no son simples empresas productoras de servicios. En un contexto muy profesionalizado y básicamente ético (deber de cuidar al más necesitado), el objetivo de la gestión de lo público es la utilización de unos recursos cedidos por la sociedad a la organización con el fin de satisfacer adecuada, efectiva y eficientemente, el cuidado de la salud de los ciudadanos, priorizando entre los distintos niveles de necesidad presente y de beneficio relativo esperable.
Es en este tipo de organizaciones donde el factor liderazgo adquiere su mayor trascendencia, frente a la relativa simplicidad de la mera innovación organizativa o dinamizar el éxito empresarial optimizando la cuenta de resultados”

Estos artículos  dibujan las dificultades, el camino por hacer, las resistencias y la posibilidad de llegar a la convergencia de gestión y liderazgo .Hay motivos para la esperanza