LIDERAR, COMUNICAR, COMPARTIR

Es un hecho indudable que  la comunicación es uno de los logros  de la humanidad, y en  nuestro tiempo, ha logrado traspasar fronteras jamás imaginadas debido a los avances tecnológicos alcanzados.

La  noticia está casi a la par de ocurrir cualquier acontecimiento; contamos con internet, correo electrónico, el fax, las teleconferencias, los móviles y disponemos de alternativas para chatear. Todos estos medios nos facilitan que nos comuniquemos a una gran velocidad

Por eso resulta una paradoja que pese a que podemos comunicarnos a tal magnitud, con sobrada evidencia de efectividad en términos de accesibilidad y velocidad , se ha sacrificado la efectividad de la comunicación interpersonal, llámese comunicación interactiva o cara a cara.

Hablamos de comunicación interpersonal cuando contamos con más de un participante, los cuales tienen cierta cercanía física e interactúan mutuamente, es decir, se intercambian mensajes, se da y se recibe información.

Esta es la situación diaria de un grupo de trabajo en los que desarrollamos nuestra actividad

¿Por qué fallamos?

En el mundo actual, la información y la tecnología cambian rápidamente pero la esencia de la persona, referida a su facilidad de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional tiene un carácter más permanente

En nuestra  organización, tratar de lograr resultados más eficaces y eficientes de acuerdo a los objetivos para los cuales surgieron está abocado al fracaso si no  contamos con NUESTROS  recursos humanos, quienes a fin de cuentas, son la vida de la organización.

Y tradicionalmente en la gestión de recursos humanos se ha buscado habilidades o competencias de tipo técnico, y casi nunca para no decir nunca, hemos sido evaluados por las competencias sociales e individuales, aunque existen  estudios que les asignan un peso del 70% respecto a las otras que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo

Sin pretender una profunda comunicación interpersonal en cada acto comunicativo, podemos por ejemplo, saludar en las mañanas rutinariamente, preguntar un ¿cómo está usted?, hablar sobre el clima y hasta tratar un asunto cotidiano de manera impersonal, sin que esto sea un problema,  si queremos resolver un conflicto de forma constructiva, administrar una empresa con mayor éxito, coordinar funciones del equipo de trabajo, y ganar clientes, no se puede negar el valor de la comunicación interpersonal eficaz

En alguna medida todos tenemos algún tipo de habilidad para comunicarnos con los otros, por nuestra propia esencia como seres sociales pero su eficacia en el ámbito laboral está en correspondencia con el estatus y el rol que desempeñamos y la importancia que adquiere el trabajo y la colaboración en equipo, de ahí la insistencia en ellas.

El Verdadero Líder utiliza la Comunicación Asertiva,  basada en el respeto por  uno mismo y por los demás e implica poder expresarse de forma clara, directa y honesta.

La mala comunicación, todos la hemos padecido, es una fuente de conflictos, de incomprensión y puede interferir en la motivación, en la productividad así como en la consecución de los objetivos del trabajo

Es casi seguro que cualquiera de nosotros ha experimentado, incluso más de una vez, la sensación que al hablar con otra persona, es como si habláramos lenguajes o idiomas muy diferentes, y también hemos vivenciado el malestar de las consecuencias de malentendidos por no expresarnos claramente o no pedir aclaraciones necesarias, esto ejemplifica la comunicación ineficaz. 

Y ¿cuándo existe una comunicación eficaz?

Cuando lo que se dice es escuchado y comprendido adecuadamente por quienes se comunican para poder ofrecer las respuestas adecuadas

En una comunicación eficaz se plantea como vital, la capacidad para metacomunicarse, esto significa hablar de la comunicación pues a veces solo existen falsos desacuerdos

La metacomunicación  comprende  el lenguaje hablado, el escrito, y por supuesto también incluye la expresión no verbal, tal como la sonrisa, los gestos y el lenguaje corporal, con el cual transmites ideas mucho más elocuentes que con el lenguaje verbal

Saber escuchar es otra faceta crítica de la comunicación asertiva. Escuchar es un arte que está al alcance de cualquiera pero que son pocos en realidad los que saben ejercerlo. El saber escuchar puede ser de más ayuda para ganar amigos y obtener puntos que cualquier conversación amena

Saber establecer una relación con otros es una habilidad muy importante.

Comunicarse eficazmente es un reto  del que  no podemos huir, pues está  demostrado que la buena comunicación es insustituible, nos sirve para aclarar detalles y evitar malentendidos, nos salva en situaciones de conflicto, nos facilita tener feedback de quienes nos rodean, coordinar mejor las funciones con otros y evitar dañar nuestras relaciones más cercanas que son una fuente importante de satisfacción y enriquecimiento.

Y, a menos que sepas cómo tener comunicación asertiva, te darás cuenta de que no importa que digas, o que hagas, los demás no te prestarán oídos a tus ideas y simplemente ignorarán tus sugerencias

Cuidemos por tanto a quienes nos rodean y lo que nos rodea, para ahorrarnos el tiempo que gastaríamos en repararlo, lo que no siempre sería posible.

COMUNICACIÓN ASERTIVA de Victoria Ramos

El papel del jefe en la Gestión del Talento

 Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho…Antoine de Saint-Exupéry 

Como sabéis, algunos alumnos de la EASP,  que realizamos el XIX Diploma en Gestión Sanitaria, se nos encomendó la habilidosa tarea de realización de un blog y surtirlo de suculentas entradas de forma periódica.

Pues bien, con la línea editorial que nos marcamos acerca del liderazgo y gestión y a la luz del último módulo impartido por los siempre habilidosos JL Bimbela, y JC March, así como las precisas e interesantes aclaraciones de Pilar Navarro acerca de la dirección de profesionales, surge el hablar del tesoro que intensamente es velado por unos y tan jactanciosamente denostado por otros, hablo del TALENTO. 

(Del lat. talentum, y este del gr. τάλαντον, plato de la balanza, peso):

1. m. inteligencia (capacidad de entender).

2. m. aptitud (capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación).

3. m. Persona inteligente o apta para determinada ocupación.

4. m. Moneda de cuenta de los griegos y de los romanos.

Salvando los antiguos euros de la época clásica, las diferentes definiciones que nos ofrece la versión oficial de nuestra lengua (RAE) habla acerca de un concepto, que es POTENCIALIDAD. Potencial de los profesionales que trabajamos en este caso en el sector sanitario, no solo hablo de médicos y enfermeras sino que hablo de cualquier profesional que es capaz de aportar un talento a nuestro sistema de salud en base a un curriculum de las tan valoradas competencias. Las competencias, de las que ya hemos hablado en el blog,  no son sino una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes que conllevan al desempeño adecuado y oportuno de una tarea. Competencias: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer).

Por tanto una labor de la administración será la de promover y garantizar que se adquieran los conocimientos, habilidades
y actitudes que construyan nuestro aprendizaje y que garantizan el cumplimiento del ejercicio profesional así como traer y retener a los mas talentosos. Tarea que parece no ser fácil en los tiempos que corren.

Los modelos por competencias profesionales y sus procesos formativos  no son algo de lo que vaya a hablar aquí, pero si a destacarlo por su necesitad para ocupar talentos y a talentosos.

Por tanto, quiero hablar de cómo esa potencialidad de los profesionales a veces queda relegada al olvido en el cajón de sus sueños, anhelos e ilusiones del personal y son evitados, rechazados y desconocidos por “los jefes”.

Conocer la relación entre el rendimiento y el potencial de un trabajador se hace necesario para el cargo que ha de gestionar los recursos humanos de los que dispone para poder llegar a la consecución de los objetivos que se le plantean, y trabajarlo de forma individual (piloto de fórmula uno, aunque lleva detrás a su gente) o en equipo (club de fútbol u orquesta, sírvase del símil que mas le deleite).

La organización debe preguntarse permanentemente ¿Pueden los profesionales desarrollar su talento?
¿A pesar de que puedan, lo harán?  Y aquí viene la función del “jefe”. Y aunque jefes hay muchos, vamos a hablar acerca de los cargos intermedios, la guinda del pastel, el que ha de  LOGRAR el EQUILIBRIO mediante diferentes tareas:

• Definir qué es el éxito de la Organización y qué significa: Misión, Visión, Valores, Competencias.
• Comunicar y difundir a los profesionales “de a pie” la Misión, Visión, Valores y Competencias.
• Desarrollar las Competencias para asegurar la Misión, Visión y Valores.
• ... y que cada cuál tome sus decisiones, o parezca que las ha tomado, ejem.

Por lo tanto, el papel del jefe (Cargo intermedio) en la gestión del talento corresponde nada mas y nada menos que a la:

1. ·      Identificación del talento disponible, así como los roles en los equipos.
2. ·      Desarrollo del talento disponible, mediante el coaching.
3. ·      Movilización (Motivar) del talento disponible.

A esta misión imposible, se le une la dificultad para gestionar personas como puede ser favorecer las condiciones para crear un equipo que funcione como tal, desarrollar las pautas de liderazgo y gestión adecuadas para la evolución positiva y gestionar bien el tiempo y los recursos (mientras realiza labor asistencial, aun en época epidémica, y sustituye la escasa provisión de recursos humanos en sus centros tras el rigor presupuestario).  Sin olvidarnos además que tras de sí, tienen familia, pareja, hijos y hasta alguna mascota con la que disfrutar.

Existen una serie de exigencias de los pacientes, de la organización y de los propios profesionales que determinan una posición directiva del jefe que ha de tener estudiada, puesta en práctica y moldear con mas o menos arte según su propio talento.

Por tanto el modelo de liderazgo es situacional, y para manejar en una situación concreta a un equipo de alto rendimiento se requiere del conocimiento y habilidades para las que un jefe ha de formarse también mediante el conocimiento de uno mismo, de la dinámica de grupos, de la teoría del liderazgo, desarrollar habilidades de intervención previa observación e implementar con habilidades de comunicación. 

 

Todo esto llevado con satisfacción y orientado al éxito de la organización hacen de estos jefes “intermedios” unos supermanes/superwomanes.

 Al igual que los grandes entrenadores de los equipos de fútbol motivan a sus jugadores con música para que llegasen con fuerzas al partido, dejo este video preparado para motivar a las próximas jefas (por lo de la feminización sanitaria): Girl on fire de Alicia Keys.

No es fácil ni gestionar ni liderar

En los post anteriores se han planteado cuestiones relacionadas con la Gestión Sanitaria, aportando distintos puntos de vista y opiniones al respecto.

Se han planteado muchos interrogantes y seguramente irán apareciendo más.  A modo de pequeño resumen de éste primer ciclo esbozo algunas de las preguntas y enunciados plasmados:

1.- ¿Un líder se ha de formar en gestión o un gestor tiene que adquirir el liderazgo?

¿Se puede ser líder y gestor?

¿El líder deja de serlo cuando se hace gestor?

¿El gestor suele es designado por un órgano superior y el líder es designado por el equipo?

¿Es el líder clínico el mejor gestor?

2.- Dificultades: el camino por hacer, las resistencias y la posibilidad de llegar a la convergencia de gestión y liderazgo.

3.- Gestión por competencias y la necesidad de formación específica en Gestión Sanitaria.

4.- ¿Como se verá influenciada la Gestión Sanitaria por la evolución que tendrán los sistemas sanitarios en la UE y, de manera particular, la atención a las personas mayores en los años venideros?

5.- El líder se debe a un proyecto, mientras que el gestor se debe a un consejo de administración. El éxito de las instituciones radica en que las dos figuras encuentren un campo de trabajo común donde puedan negociar y compartir objetivos. 

6.- Valores importantes en un líder: humildad, constancia, optimismo, humor.

7.- Incorporación de los profesionales a la Gestión: ¿Acercar el Clínico a la Gestión o la Gestión al Clínico?, ¿Se necesitan líderes clínicos o líderes gestores?; ¿ es incompatible ser gestor y clínico?, ¿En la estructura de nuestros Centros Sanitarios, es posible la implicación real de los profesionales en la gestión?, ¿Se puede prescindir de las figuras de la Dirección y Subdirección Asistencial?.

Algunos enlaces para compartir:

http://www.healthcare-in-europe.com/en/article/2287-EL_LIDERAZGO_EN_LA_GESTI%C3%93N_SANITARIA.html

http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com.es/2011/12/el-modelo-nuka-de-gestion-sanitaria-la.html

http://www.habilidadesdegestion.com/Liderazgo/Liderazgo-versus-gestion.htm

http://webs.ono.com/nachovaldes/lbrlas_diferencias_entre_gestion.htm

Liderazgo 2.0 http://blog.cabreramc.com/por-que-este-blog/

Desde mi punto de vista, creo que no es nada fácil ni liderar ni gestionar. En cualquiera de los dos aspectos, la formación es importante así como  el conocimiento del entorno, los valores y características de la persona, la empatía y el control situacional, la capacidad de comunicación y entendimiento emocional, la ilusión. 

“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender” Alvin Toffler.




...Y como no,  feliz Navidad para todos, todas y vuestros seres queridos. Besos y abrazos. 

CLINICOS VS GESTORES

A nivel sanitario, al igual que en otras disciplinas, los profesionales han experimentado en una generación importantes cambios que han modificado su dinámica de trabajo asentada durante tiempo.

Importantes avances científicos y técnicos que conllevan una contínua puesta al día, además de disparar los costes sanitarios.

Se ha pasado de trabajar en términos de efectividad y eficiencia a un paso más que es la Medicina Basada en la Evidencia.

El conocimiento en general, y el médico en particular, se ha globalizado. Los últimos avances puestos en marcha por sanitarios a kilómetros de distancia empujan por implementarse en nuestro sistema sanitario.

Los profesionales sanitarios se han tenido que adaptar en poco tiempo a una forma distinta de hacer la medicina más interconectada con el mundo científico mundial.

Por otro lado la Sociedad actual es cada vez más exigente, más formada, globalizada e interconectada a través de las nuevas tecnologías de la comunicación.

Por lo tanto los profesionales sanitarios, a pesar de mantener el paradigma asistencial clásico, trabajan en entornos más exigentes tanto desde el punto de vista profesional, como de demanda asistencial y de participación de los ciudadanos en las decisiones sobre su Salud.

En este contexto,  a partir de los años 80 surge la Nueva Gestión Clínica con modelos gerenciales que implican la importación de técnicas de gestión privada.

Aparece en el día a día de los profesionales los conceptos de productividad ligada a objetivos, Contrato Programa, GRDs, Estancias Medias e índices diversos; lo que se ha venido a llamar Gestión Clínica.

    De forma paralela a este nuevo entorno de trabajo se acreciente el distanciamiento con los gestores. Un gran porcentaje de profesionales no sienten que sus objetivos personales ni profesionales sean compartidos con la Dirección, no se sienten equipo, y este distanciamiento es mayor cuanto más alejado de la práctica clínica se situan los gestores. Mientras con  los Directores de UGC/ Jefes de Servico, se mantiene un lazo de cercanía, de hablar un mismo idioma, no es así el sentimiento ni la percepción con estructuras superiores del árbol gerencial.

Desde mi punto de vista este aspecto perjudica a los resultados en salud y a la obligación a contribuir a un Sistema Sanitario Público.                                                                                                                                                                                                                                               

En la IV Convección de la Profesión Médica celebrada en Madrid en Noviembre de 2014, con la participación de los Consejeros de Sanidad de Andalucía y Catilla la Mancha, el Dr. José Ramón Repullo Labrador, en una mesa moderada por el Presidente de Colegios de Médico de Granada, sobre Gestión Clínica, modelo, instrumentos y experiencias, puso de manifiesto la necesidad de que la Gestión Clínica recaiga en los profesionales médicos, evitando modelos gerencialistas.

En el Sistema Sanitario Público de Andalucía se trabaja en Gestión Clínica desde hace años. Actualmente bajo la Directriz de la Consejera Mª José Rubio, el equipo del Director Gerente del SAS Don Manuel Aranda, plantea un paso más, incorporar a los profesionales médicos en la gestión; y así se presentó en las V Jornadas de Gestión Sanitaria del 12 de Noviembre de 2014 en la Escuela Andaluza de Salud Pública.

 

¡ALGO SE MUEVE¡

Mis preguntas y dudas para reflexionar con los blogueros  serían:

Que se debe hacer:  ¿Acercar el Clínico a la Gestión o la Gestión al Clínico?. ¿Se necesitan líderes clínicos o líderes gestores?; ¿ es incompatible ser gestor y clínico?.

¿En la estructura de nuestros Centros Sanitarios, es posible la implicación real de los profesionales en la gestión?

¿Se puede prescindir de las figuras de la Direcciones y Subdirecciones Asistenciales?

¿Es sólo el desconocimiento en gestión y su implicación en la misma,  lo que aleja a los profesionales sanitarios de sus gestores en mayúsculas o sólo una parte del

Futuros Directivos con CORAZÓN

Con motivo del primer encuentro InfoJobs Executive "Los directivos del futuro" donde los representantes de tres de las mayores escuelas españolas de negocio, IE Business School, IESE y ESADE, compartieron su visión sobre cómo debe girar la oferta educativa de las escuelas de negocio, me gustaría analizar la figura del Directivo desde su perspectiva más humana pero sin dejar atrás las necesidades de  las empresas y organizaciones.

En este encuentro, se hizo visible dos carencias importantes en el perfil directivo: fomentar valores y saber entusiasmar. Bien es sabido que la felicidad es la que permite mejorar el trabajo de las personas, su vida y sus resultados, por lo tanto las empresas felices dan mejores resultados. De entre los conceptos allí tratados, me gustaría resaltar especialmente dos de ellos, los cuales giran entorno a la parte más humana del líder.

En cuanto a la parte más emocional, Luis López, director de Recursos Humanos de Deloitte, apunta que "el líder del futuro contará con dos características esenciales: la flexibilidad y la responsabilidad. Serán personas ágiles, que generen felicidad y contagien optimismo, algo que solo se consigue con la vinculación emocional con el proyecto".

Así mismo, Pedro Gato, Director de Executive Education Open Programs del Campus Madrid de IESE destaca la parte más humana: “Liderar personas tiene que llevar implícito un espíritu de servicio. Es fundamental la dimensión humanista en la gestión de los negocios”.

Seguro que más de uno se ha planteado al escuchar al líder o directivo de su organización cuestiones como ¿qué intenta comunicarnos?, ¿cuál es su visión o sueño?, ¿nos impulsa esto a mejorar?, etc. Porque no basta hablar  de una visión, hay que trasladar emociones, provocar sentimientos de cambio y mejora continua, que al final revertirán proyectos al servicio del bien común de la organización y de la empresa y por ende de la sociedad.

Resulta evidente, que para sobrevivir en este entorno cada vez más complejo, competitivo y en constante cambio, donde la tecnología es la reina del tablero  marcando las directrices del juego, que los futuros directivos deben tener además de una clara visión, VALORES HUMANOS.

El directivo o líder debe tener una visión individual y clara de cómo quiere su mundo, ya que cuando comienzan su viaje lo hace transportándose en lo más importante que tiene, sus valores. Estas personas son capaces de trasladarnos sus sueños de forma inconsciente a través de su energía mezclada con altas dosis de emoción. Imaginan lo imaginable, están convencidos de su conquista. Las caídas y derrotas vividas en el camino las entienden como formas de crecer y fases necesarias para alcanzar la madurez de su sueño nunca las visualizan como fracasos.

Un soñador admirable fue Walt Disney, desarrolló su sueño y hoy Disneylandia es una empresa atractiva, rentable y sigue cumpliendo su misión de divertir a niños y adultos.

Los líderes soñadores cuando nos hablan, nos contagian su pasión con sus palabras y  lenguaje corporal. El brillo en sus ojos les delata, la emoción les gana y cargan sus mensajes de energía y convicción hasta lograr el compromiso de sus seguidores.

De entre todos los valores comunes que podemos encontrar en los líderes, destacaría los siguientes:

La humildad, es una conducta, un modo de vida. La humildad es una de las virtudes más nobles del espíritu. Los seres que carecen de humildad, carecen de la base esencial para un progreso seguro. Las más bellas cualidades sin humildad, representan lo mismo que un cuerpo sin alma. Las personas con este valor cuando se equivocan lo reconocen, se levantan y siguen caminando sin mirar atrás. Y cuando parece que les van bien las cosas no se lo creen demasiado. Es un valor que potencia el control del error y el éxito.

La  constancia. La gente grande llega muy lejos porque no sólo está en “el aquí” y “el ahora” simplemente están. Dan pasos firmes en la dirección correcta. Además son muy curiosas y con gran sed de conocimiento, prefieren rodearse de gente con talento para que les sume. No se “comparan con” sino que “quieren aprender de”.

Es gente optimista, eligen el optimismo como forma de vida. Este valor les permite confiar en sus capacidades y posibilidades, enfrentándose con perseverancia ante cualquier dificultad que se les presente en el camino, encontrar soluciones, ventajas y oportunidades ante los inconvenientes surgidos. Nos ayuda, a descubrir lo bueno de las personas que nos rodean y a aceptar todo tipo de favores que nos ofrezcan de corazón. Estas personas no se creen los conocedores de todo, saben buscar ayuda como una alternativa para mejorar o en el mejor de los casos alcanzar sus sueños.

Utilizan el humor como riñón para vivir, no llegan a tomarse las cosas a la tremenda. No es gente que deba contar chistes, sino que se ríen de sí mismos. Cobran distancia y perspectivas frente a sí mismos y deciden tener una relación comprensiva, amable con ellos mismos y para ello se envuelven de humor. Una vez que te conoces, o te deprimes o te ríes.

El sentido del humor es el que te permite el control del poder y no quedar enredado en su telaraña, porque liderar no es sinónimo de poder. El lenguaje es muy rico, y no porque una persona ocupe el puesto de consejero delegado o de presidente tiene capacidad de liderar, tendrá el poder, el estatus, pero no la credibilidad, la influencia, el “extra” que marca a un líder. Hay personas que tienen liderazgo pero a lo mejor precisamente por tenerlo no lo ven reconocido por cuotas de poder. De entre todos los valores descritos, me gustaría poner en relieve que quizás el sentido del humor es el que hace de hilo conductor de todos los demás. Como decía Ortega“Si quieres liderar impera sobre ti mismo. Y para imperar sobre ti mismo hay que ir a la base de tus carencias y entonces requieres de esa mirada amable y comprensiva, cariñosa y simpática que es el humor”.

Estos valores están presentes en todos nosotros, lo que nos falta es reconocerlos, desempolvarlos, entrenar cada uno de ellos para ser los líderes del proyecto más importante, NUESTRA VIDA. Sólo de este modo seremos capaces de plasmar estos valores en nuestra vida profesional desplegando el corazón no sólo de un directivo sino de un Líder.